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管理者的無用功和有用功
前言
在這個(gè)競爭激烈的社會,很多企業(yè)的管理者都希望通過努力管理好自己的下屬,,但是很多卻都與事實(shí)相悖,,累而無功。那么管理者在管理的過程中容易做哪些無用功,?
一管理者的無用功
鼓勵加班的團(tuán)隊(duì)文化
位置越高,、責(zé)任越大,在這種焦慮感的壓迫下,,老板都希望員工拼命工作,,那樣才覺得自己的工資付得值,才覺得公司未來有希望,,也能一定程度上緩解自己的焦慮,。
那么,當(dāng)看到員工加班的時(shí)候,,非常自然的反應(yīng)就是,,鼓勵這些加班的員工。同時(shí),,借表揚(yáng)他們,,來側(cè)面敲打那些工作不積極的人。
但問題是:鼓勵什么,,就會得到什么,。鼓勵加班,那么得到的就是工作量,。但是,,作為老板,最終需要的是工作量嗎,?顯然不是,。我們要的應(yīng)該是結(jié)果,是產(chǎn)出,。
員工其實(shí)是很聰明的,,他們懂得察言觀色,懂得如何取悅老板,。所以有時(shí)候,,老板看到員工加班,以為自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了,,但很大可能性是,,員工在假裝努力,給老板“反向灌迷魂湯”,。
而有效的方法是什么呢,?是鼓勵結(jié)果,。只有這樣,員工才會想方設(shè)法地去達(dá)成公司想要的產(chǎn)出,。如果不能完成,,他們會自己加班去做完這件事。
花很多時(shí)間進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
很多管理者都喜歡搞團(tuán)建,,認(rèn)為這是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的良藥,。看著團(tuán)隊(duì)打成一片,、其樂融融跟大家庭一樣,,的確會緩解自己的很多焦慮。
但實(shí)際上,,一個(gè)理智而成熟的人才,,會懂得如何高效地溝通與合作,完成自己的工作目標(biāo),,根本不需要先通過團(tuán)建讓大家玩在一起,,把關(guān)系弄好,再因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的私人關(guān)系好了,,所以就更加配合工作,。從麥克利蘭的動機(jī)理論來看,我們的高層次需要有三個(gè):權(quán)力需要,,成就需要,,親和需要。
如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),,特點(diǎn)常常是壓力大,、節(jié)奏快、需要創(chuàng)新,、需要執(zhí)行力,,所以做得好的常常是權(quán)力需要和成就需要的人,。
而這些人,,多數(shù)是喜歡高效、獨(dú)處,、深入思考的,,他們對工作的需求就是:跟同樣聰明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,,不會有任何人拖累他們的進(jìn)度,。
恰恰相反,親和需要的人,,對一份工作的需求常常會有團(tuán)隊(duì)和諧這樣的選項(xiàng),,他們的存在,,某種程度上會讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)更有凝聚力。
但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)全部都是親和需要的人,,你會發(fā)現(xiàn),,團(tuán)隊(duì)融洽得跟一家人一樣,但到了工作上,,大家既不精益求精,,也不積極推進(jìn)事情。團(tuán)隊(duì)看起來一片和氣,,可能只是管理者的安慰劑,。
認(rèn)為某個(gè)/些團(tuán)隊(duì)成員不可替代
HiPo(High Potential)是很多公司都會做的人才管理項(xiàng)目,也就是說:定義出公司的高潛員工,,然后重點(diǎn)發(fā)展和保留,。
這是一個(gè)很好的優(yōu)化資源的策略,因?yàn)橘Y源總是有限的,,決定把有限的資源投入在培養(yǎng)哪個(gè)員工身上,,的確是需要思考的。不同的人才潛力不同,,投入產(chǎn)出比是有很大差異的,。
但很多時(shí)候,管理者卻走向了另一個(gè)極端,,就是:過分看重某個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的重要性,。德魯克認(rèn)為,如果一個(gè)管理者,,覺得團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人是無法替代的,,可能是因?yàn)椋?/p>
1)這個(gè)人其實(shí)沒有那么好,只是管理者對他要求不高而已,;
2)本身管理體系潛伏了嚴(yán)重問題,,這個(gè)人的存在掩蓋了問題;
3)管理者本身的能力有缺失,,而這個(gè)員工是支撐了一個(gè)自己很難站得住腳的上司,。
二管理者的有用功
在個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代,組織如何在與員工的關(guān)系中建立基于心理契約的信任,,是一個(gè)需要被特別關(guān)注的領(lǐng)域,。
研究表明,員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下,,會表現(xiàn)出更高的工作滿意度,、留職意愿和組織信任感。相反,通常情況下,,當(dāng)員工自認(rèn)為完成了組織的工作任務(wù),,而組織卻沒有履行相應(yīng)義務(wù),這時(shí)就很可能發(fā)生心理契約的違背,。
所以華為對于員工“感恩”的看法是有道理的,,華為強(qiáng)調(diào)“責(zé)任”而非“感恩”,可以很好地管理員工對于組織的“期望”,,兩者之間處在一個(gè)相互符合預(yù)期的組織狀態(tài)中,。從表面上看,似乎組織少了一些“溫情”,,而實(shí)際上員工會更容易得到績效結(jié)果和滿意度,。
反觀很多中國企業(yè),一直強(qiáng)調(diào)“公司是一個(gè)家”,,拉高了員工對公司的期望,,但公司的確不是一個(gè)“家”,無法用對待家人的方式來對待員工,,所以員工會覺得受到傷害,,達(dá)不到預(yù)期,往往出現(xiàn)背離公司期望的行為,,甚至彼此受到傷害,。
無論是靠加班、團(tuán)建,,依靠能力強(qiáng)的人,,還是宣揚(yáng)“公司是一個(gè)家”的企業(yè)文化,其實(shí)對企業(yè)管理來說,,都是無用功,。真正有用的管理,應(yīng)該是具體問題具體分析,,對癥下藥,。今天,就先了解一下如何管理企業(yè)里的兩類人:“刺頭型”員工和90后,。
三“刺頭型”員工和90后
管理“刺頭型”員工的3大策略
1.能力卓越型——“冷落+鼓舞”造就“虎將”,。及時(shí)不斷地提供他們新工作和新任務(wù),讓他們不斷接受挑戰(zhàn),,引導(dǎo)并激發(fā)其強(qiáng)烈的工作欲望和卓越的工作能力,。也可以采取雪中送炭與錦上添花相結(jié)合,。有意冷落其一段時(shí)間,,自我反省,再適時(shí)言輕意重地指出其癥結(jié),幫其分析并從精神上給予鼓勵和支持,。
2.背景資源型——流程再造,,消除長“刺”土壤。應(yīng)對有背景資源的“刺頭型”員工,,一是擺脫受其資源約束和依賴的關(guān)系,,從根本上消除該類員工長“刺”的土壤。二是實(shí)施流程管理再造策略,。三是領(lǐng)導(dǎo)者要敢于亮劍,,決不姑息、妥協(xié)和縱容背景資源型“刺頭”的負(fù)面行為,。
3.無欲無求型——對此類“刺頭型”員工,,需要強(qiáng)化、豐富獎懲體系和力度,。并且把企業(yè)的福利系統(tǒng)與工作績效直接掛鉤,,破解該類員工把企業(yè)當(dāng)作養(yǎng)老院、醫(yī)療院的思維范式,。
90后辦公行為研究報(bào)告
無界空間發(fā)布《90后辦公行為研究報(bào)告》,,報(bào)告對北上廣深1000名70后,1000名80后和1000名90后職場人(男女1:1比例)進(jìn)行調(diào)研得出,。
相較于70,、80后,90后有7個(gè)工作偏好:
1.90后更愿意在配套服務(wù)完善的商圈工作,,重便利不重遠(yuǎn)近,。對于工作通勤,90后更環(huán)保,,在交通方式上不求快但求好,。
2.90后相對其他年齡層對辦公環(huán)境的要求明顯更高,聯(lián)合辦公空間在80后,、90后人群中極受青睞,。
3.超7成90后人群可以接受加班,但他們比80后更注重加班福利,。
4.90后人群認(rèn)為,,同事不光要一起工作,更要一high,。
5.成長空間,、薪資、興趣是90后找工作時(shí)的首要考慮因素,。
6.放飛自我的企業(yè)文化才是90后想要的,。
7.相對80后,,多數(shù)90后不在意職業(yè)穩(wěn)定性。對于他們來說,,機(jī)遇比穩(wěn)定性更重要,。
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